Die Situation

Die Erstellung und Etablierung eines State-of-the-art Portals als digitale Schnittstelle zur gesamten Belegschaft. 

Inmitten der digitalen Transformation war es - wie üblich - nötig, die Belegschaft  durch Einbindung und sichtbare Erfolge mitzunehmen. Speziell im HR Bereich gab es ein hohes Aufkommen an Hilfeanfragen der Mitarbeiter an den HR Service: offensichtlich waren vorhandene IT- Lösungen häufig nicht bekannt, nicht auffindbar und/oder nur umständlich nutzbar. Darüber hinaus waren die  Kommunikationswege für wichtige Informationen extrem lang, es fehlte ein Sprachrohr.

‍

Langfristige Vision und unmittelbarer Bedarf 

Das Leitbild war und ist ein modernes und intelligentes HR Portal als personalisierter und geschützter GoTo-Service für die Belegschaft. In Form von 'Self Services' sollen folgende Modul-Typen mit einheitlicher User Experience verfügbar und einfach findbar sein, kontrolliert durch ein zentrales Rechtemanagement: 

• Enterprise Software Systeme
• Innovative eigene Tools
• Spezifische Bereichsanwendungen 

Dringend erforderlich waren digitale Erfolge, zunächst in Form einer sichtbaren Minimal-Lösung, die dann regelmäßig ergänzt würde um hochmoderne Erweiterungen sowie parallel der kontinuierliche Aufbau eigener nachhaltiger Digitalkompetenz und -kapazität.

‍

Herausforderung

Die hohe Sichtbarkeit des Themas bedeutete gesteigerte Aufmerksamkeit der Konzernführung. Es galt, deren höchstem Anspruch und den nicht minder hohen internen Erwartungen der Bereiche gerecht zu werden. 

Die Reise dorthin begann in einer Anwendungswüste aus starren Enterprise-Tools während die nötige Umsetzungskraft fehlte, um in diesem Gelände ein tragfähiges Fundament und Gebäude zu bauen. Aufgrund fehlender Digitalexpertise und Softwarekompetenz der Fachstellen sowie einem Mangel an etablierten, agilen Methoden bzw. den dazugehörigen praktischen Erfahrungen war diese nicht vorhanden.

‍

Der Weg dorthin

Die Young Digitals stellten zu Beginn des gemeinsamen Projektes ein komplettes erfahrenes Product Team zusammen. Dazu gehörten: ein(e) Product OwnerIn, ein(e) UX/UI DesignerIn und zwei Software EntwicklerInnen. Ein Backend Softwareentwickler von Kundenseite vervollständigte das Product Team.

Mittels React und Java wurde im nächsten Schritt eine Portal-Instanz geschaffen, welche als zentrales Eingangstor zu allen Anwendungen fungierte und zunächst deren Kontrolle ermöglichte. 

Die zuvor durch externe BeraterInnen besetzten Positionen wurden im Laufe des Projektes mit internen BeraterInnen und MitarbeiterInnen aufgestockt (Doppelbelegung der jeweiligen Rollen). Dadurch konnten sie am echten Objekt coachen und gecoacht werden. Die Young Digitals BeraterInnen nahmen zeitweilig die Fahrlehrer-Rolle auf dem Beifahrersitz ein, bis die internen Kräfte ausreichend gestärkt waren. Zwei externe SoftwareentwicklerInnen konnten nach einigen Monaten und in enger Absprache mit dem Kunden in dessen Unternehmen wechseln und besetzen seither verantwortungsvolle Positionen.

‍

Nach der mehrmonatigen “Sturm- und Drang”-Phase, geprägt von qualitativem Output in neuer Geschwindigkeit, lag der Fokus in den Folgemonaten zunächst auf intensiver Visionsarbeit und dem Aufbau der Fähigkeit zu ‘Delivery’ (Lieferung) sowie ‘Discovery’ (Entdeckung). Schlanke Prototypen, die mit NutzerInnen im UX Labor validiert wurden, halfen dabei, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge umzusetzen. 

Mit Hilfe von User Research- und Product Perfomance Analysen gaben die Young Digitals im Rahmen von Design Sprints grundlegendes Methodenwissen und Tipps an die internen Teams des Kunden weiter.

‍

Weitere Tools und Methoden 

Als operative Tools wurden Jira und Confluence eingesetzt. Als kollaboratives UX und Prototyping Tool wurden vorerst InVision und Sketch, danach jedoch in Figma genutzt.

Operative Tools: Jira und Confluence
Kollaborative Tools: InVision und Sketch und später Figma (für UX-Design und Prototyping)

Mit systemischen Coaching-Formaten hat Young Digitals das neue Team durch die Hochs und Tiefs der Forming-, Storming-, Norming- und Performing-Phasen begleitet. Insbesondere die Entwicklung der Unternehmensvision sowie ein weiterentwickeltes Werte-, Rollen- und Kollaborationsverständnis haben sich dabei als sehr wirksam erwiesen. 

Die Zusammenarbeit mit dem internen Projektteam konzentrierte sich außerdem auf die Erarbeitung des "True North" (Leitsterns). Neben einigen Visions- und Strategieworkshops, etwa zur Philosophie, zu potenziellen Inhalten und einer Roadmap, standen auch die Umstrukturierung der Zusammenarbeit und der internen Finanzierung mittels Analysen zum Organisationsaufbau sowie zu Organisationsabläufen im Fokus.

Bis heute besteht die Kollaboration zwischen den Young Digitals und dem Unternehmen fort und wird neuen Situationen sowie dem aktuellen Bedarf regelmäßig angepasst. Verantwortliche AnsprechpartnerInnen sind Programm- bzw. Bereichsleiter des HR Bereich IT.