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Wer in Digitalunternehmen über Strategiearbeit sprechen möchte, wird regelmäßig skeptisch beäugt. CEOs und Manager denken an kostenintensive und alles andere als agile Beratungen durch externe Consultants.
Da wird zunächst über Monate analysiert und geplant, viel Zeit für den Knowhowtransfer von Internen zu Externen verwendet und schließlich ein dickes Pamphlet erstellt – mit einer Roadmap für die nächsten drei bis fünfJahre.
Die Krux: Bei Übergabe hat der Markt das Dokument längst überholt.
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Klassische Strategiearbeit funktioniert nicht in hochdynamischen und wenig vorhersehbaren Märkten von Tech-Unternehmen. Was in drei oder fünf Jahren sein wird, weiß niemand. Neue Produkte erreichen vielleicht nicht die erwartete Kundenzustimmung, Investoren könnten abspringen, innovative Wettbewerber könnten zum Pivot zwingen. Statt an langfristigen Zielen, orientieren sich viele CEOs im Digitalumfeld daher an kurzfristigenMeilensteinen.
Strategiebasierte Unternehmensführung scheint ihnen auf den ersten Blick zu unflexibel. Geschäftsführer möchten den Innovationsgeist in ihrer Organisation erhalten, der die Gründung erfolgreich gemacht hat. Schnelle Ideation undA/B-Tests gelten dann als besserer Kompass als ein einmalig entwickelter, starrer Strategieplan.
Und kurzfristig funktioniert es ohne klassische Strategiearbeit.Was allerdings fehlt, ist Weitsicht. Es werden Initiativen gestartet und Meilensteine erreicht. Man kann Investoren mit Wachstumsstatistiken beeindrucken, doch viele der vermeintlichen Erfolge täuschen Wertzuwachs nur vor. Was fehlt, ist eine übergeordnete Roadmap für tragfähigen Markterfolg. EineStrategie, die Teams Orientierung für ihre operativen Entscheidungen gibt.
So wertvoll Prototyping und Feldstudien sind, nicht jedeunternehmerische Entscheidung kann über kurzfristige Markttests abgesichertwerden. Teilweise müssen Unternehmen größere Investitionen tätigen, zumBeispiel, wenn sie ein neues Geschäftsfeld erschließen möchten. Der Erfolg lässt sich nicht immer nach ein, zwei Quartalen, sondernteils erst nach Jahren in der Bilanz ablesen. Eine vorab erarbeitete Strategiehilft in diesen Fällen, Risikeneinzuschätzen, Durststrecken zu überstehen und Ressourcen richtig einzusetzen.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen bietet eine SaaS-Lösung für kleine und mittelständische Unternehmen an. Nach einigen Jahren erweitert es sein Portfolio um Managed Services für eine eigens entwickelte Enterprise-Cloud-Lösung. Es werden Investitionen in Hardware und neue Vertriebsstrukturen notwendig. Zunächst läuft die Kundenakquise schleppend, doch als zwei Branchenführer gewonnen werden konnten, entwickelt sich das Geschäft rasant. Noch eindrücklicher wird es, wenn wir an Innovationsführer wie Google oder Tesla denken. Sie mussten Jahre auf schwarze Zahlen warten und hätten ihren Break-even ohne ihren strategischen Kompass wohl nicht erlebt.
Häufig muss erst der Kosten- und Handlungsdruck steigen, bis Führungskräften auffällt, dass ihr Team zwar viel umsetzt, die größere Unternehmensvision aber aus dem Blick geraten ist. Ohne ein aktives Umsteuern entwickelt sich eine kulturelle Entropie: Die Motivation der Mitarbeitendenleidet, denn sie können die Wirksamkeit ihres Tuns nicht (mehr) erkennen. Die Unzufriedenheit steigt, die Produktivität sinkt, Kündigungen häufen sich – und eine Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen.
Keine Strategie ist also auch keine Lösung. Harvard-Business-Professor David J. Collis betont in der Harvard Business Review die Notwendigkeit für Unternehmen, Strategie und Unternehmertum zusammenzubringen, wobei Unternehmertum synonym steht für mutiges Experimentieren, schnelles Testen neuer Ideen und flexibles Anpassen eigener Prioritäten:
„[Strategie und Unternehmertum] brauchen einander dringend.Strategie ohne Unternehmertum ist zentrale Planung. Unternehmertum ohneStrategie führt ins Chaos.“
Collis entwickelte das Konzept der Lean Strategy (schlanke Strategie). Sie ist eine Verbindung von Startup-Mentalität und klassischer Strategie. Von kurzfristiger Planung und langfristiger Zielsetzung. Von Agilität und Planungssicherheit.
Ihr Anspruch ist es, unternehmerische Qualitäten wieKreativität und Innovation nicht zu hemmen, sondern als Schleuse für neue Ideen zu dienen und Bewertungsmaßstab für erfolgte Experimente zu sein, sodass Unternehmen letztlich resilienter und erfolgreicher werden.
Bei Young Digitals enablen wir Organisationen mithilfe eines Lean-Strategy-Konzepts, sich kontinuierlich zu reflektieren und ihre Vorgehensweisen bei Bedarf neu zu denken. Wir beraten zu Prozessen, vermitteln Methoden und coachen Teams, strategisch zu arbeiten. Dabei werden wir von einigen grundlegenden Überzeugungen geleitet. Dass sie valide sind, bestätigen uns die Erfolge unserer Kunden.
Schlanke Strategie endet nicht nach Analyse, Definition undPlanung, sondern umfasst Umsetzungsphasen zur Validierung. Über mehrere Validierungszyklen tastet sie sich an das beste Ergebnis heran – wobei sich ein Zyklus über Wochen oder Monate erstreckt, nicht Jahre.
Lean Strategy wird nicht separat und sequenziell, sondern in den operativen Betrieb integriert entwickelt. Verantwortliche treiben sie parallel zum Tagesgeschäft kontinuierlich voran. Die Arbeitszeit, die sie dafür investieren, bedient einen wirtschaftlichen Hebel, der einen vielfachen Return on Invest liefert.
Unternehmen verlassen sich nicht ausschließlich auf externe Berater, sondern nutzen eigene Daten und Marktforschung. Sie stellen Hypothesen auf und führen Experimente durch, bis sie einen strategischen Wettbewerbsvorteil erkennen.
Mitarbeiter besitzen entscheidendes Vor-Wissen und Intuition. Beides gilt es für die strategische Zielfindung zu orchestrieren. Dafür sollten sich Unternehmen extern strukturieren, moderieren und fachlich challengen lassen. Wichtig ist aber, dass Teams von Zyklus zu Zyklus mehr strategisches Methoden-Knowhow aufbauen und sukzessive mehr Prozesse in die eigene Verantwortung übernehmen können. Denn das sichert die Unabhängigkeit des Unternehmens von Dienstleistern und beflügelt die Motivation der Mitarbeitenden.
Wir verstehen uns als Enabler und Sparringspartner: Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ein strategisches Zielbild und leiten einen agilen Entwicklungsplan ab, der die Einführung neuer Prozesse, Tools sowie Trainings umfassen kann. Wir beraten, begleiten und coachen während der Umsetzung, damit Teams und Einzelne sich die neue Arbeitsweise schnell zueigen machen.
Das Ergebnis unserer Zusammenarbeit: Organisationen, die in der Lage sind, ihre agile Strategie auf Organisations- oder Produktebene selbst zu gestalten, zu monitoren und weiterzuentwickeln.
