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2 Teammitglieder der Young Digitals: Rolle Moderation und Facilitation, 8 Mitarbeitende des Kunden
Chief Product Officer desr softgarden e-recruiting GmbH
Produktentwicklung, Produktstrategie, Lean Strategy Management, Research & Product Discovery, Opportunity Ideation & Selection, Solution Development, Roadmapping
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Chief Product Officer desr softgarden e-recruiting GmbH
Produktentwicklung, Produktstrategie, Lean Strategy Management, Research & Product Discovery, Opportunity Ideation & Selection, Solution Development, Roadmapping
2 Teammitglieder der Young Digitals: Rolle Moderation und Facilitation, 8 Mitarbeitende des Kunden
Chief Product Officer desr softgarden e-recruiting GmbH
Produktentwicklung, Produktstrategie, Lean Strategy Management, Research & Product Discovery, Opportunity Ideation & Selection, Solution Development, Roadmapping
Die Talent Acquisition und Rekrutierung neuer Mitarbeitender mit einer benutzerfreundlichen Software für das Bewerbermanagement – das sind die Ziele der softgarden e-recruiting GmbH. Mit gut 2 Millionen Bewerbungen, die die Software jährlich verarbeitet, und etwa 3.600 Kundinnen und Kunden erfüllen sie diese täglich. Doch das Team fokussiert sich weiterhin auf den Ausbau seines Wettbewerbsvorteils. Denn für einen ausgezeichneten Service ist die Weiterentwicklung der Bewerbermanagement-Software ein Muss. Unbedingt zu berücksichtigen sind dafür die Anforderungen und Bedürfnisse der User. Und wie gelingt es, Klarheit über diese entscheidenden Informationen zu erhalten? Den ersten Schritt in Richtung Antworten ging softgarden in einem zweitägigen Product Strategy Sprint mit den Beratern der Young Digitals.
Für Organisationen, die innovative Produkte mit einem echten Mehrwert schaffen wollen, führt kein Weg an der tiefgehenden Analyse der Nutzenden, Märkte und Wettbewerber vorbei, denn: Wo kein identifiziertes Problem, da keine gefragte Lösung. Im Rahmen des Research- und Product-Discovery-Prozesses ist es deshalb unbedingt notwendig, fundierte Insights zu generieren, die später eine Entscheidungsgrundlage und einen gemeinsamen Fokus in der Produktentwicklung bilden. Bevor neue Features oder Eigenschaften entwickelt werden, können Produktteams die Ideen mithilfe der gesammelten Informationen selektieren und priorisieren. Wird durch die Weiterentwicklung ein Nutzerproblem gelöst? Zahlt die neue Funktion auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ein? Und welche Lösung bieten WettbewerberInnen bereits an?
Die Gefahr, das eigene Produkt nicht auf die Wünsche der KundInnen abzustimmen, wollte softgarden bei der Weiterentwicklung seiner Bewerbermanagement-Software umgehen. Dem Team stand demnach zunächst eine intensive Research- und Discovery-Phase bevor, die dann den weiteren Weg zur Produktstrategie-Entwicklung ebnen sollte.
Softgarden hatte sich dazu entschieden, den Teammitgliedern dafür ausreichend Zeit – abseits des stressigen Tagesgeschäfts – einzuräumen. Als Ansatz wählten sie den Product Strategy Sprint, kurz PSS, über zwei Tage. Für die Durchführung und Moderation holten sich softgarden zwei erfahrene Berater der Young Digitals ins Boot. Das Ziel: Die Entwicklung einer definierten Produktstrategie, aus der Klarheit und Orientierung für die weitere Produktentwicklung folgen sollten. Durch das Format des PSS, zu dem inhaltlich u.a. die Generierung von Insights, die Ideation von Opportunities und die Selektion von möglichen Lösungen zählen, konnte das Team zum Sprint-Ende eine erste Roadmap für die operative Tätigkeit (von der Product Discovery hin zur Product Delivery) zeichnen.
Zuerst fokussierte sich das crossfunktionale Projektteam, bestehend aus Verantwortlichen der Bereiche User Research, UX/UI Design, Product Development, Customer Satisfaction und Data Analytics, auf das Sammeln und Analysieren von Customer- und Market-Insights. Um die Zeit so effektiv wie nur möglich nutzen zu können, begann die Research-Arbeit des Teams bereits vor den beiden Workshoptagen. Die produktverantwortlichen Rollen sammelten Informationen und Daten aus verschiedenen Departments, die dann während des Sprints methodisch verarbeitet wurden und eine Grundlage für das Abwägen von Opportunities und Produktlösungen bildeten. Entscheidend waren vor allem Insights zum bestehenden Produkt, zu den KundInnen bzw. Nutzenden, zum Markt und Wettbewerb, zum Status Quo der Technologie, aber auch zum Unternehmen selbst (u. a. zum Entwicklungsstand des Projektteams und zu verfügbaren Ressourcen) sowie zum aktuellen Sales-Prozess.
Am ersten Workshoptag wurden die bereits gefilterten Daten dann im Team zusammengetragen und vorgestellt. Jeder Bereich hatte dafür etwa 15 Minuten Zeit. Gewappnet mit den Insights, führten die YoDis daraufhin eine Übung durch, bei der das softgarden-Team zukünftige Best und Worst Cases der Produktentwicklung formulieren sollte. Damit warfen die Beteiligten einen ersten Blick in Richtung Produktvision.
Im weiteren Verlauf des Product Strategy Sprints arbeiteten die externen Berater gemeinsam mit dem Team neue Möglichkeiten, Verbesserungspotenziale aber auch mögliche Risiken im Rahmen einer SWOT-Analyse aus. Über das bloße Auflisten der typischen Punkte hinaus, legten die YoDis den Fokus auf die anschließende Verwertung der Erkenntnisse, die das Team in einer Matrix festhielt und in die Strategieplanung überführte.
Wie eine Art Kompass tragen aussagekräftige Insights dazu bei, dass Produktteams klar und zielorientiert durch die Produktentwicklung navigieren. Dennoch fehlt es Organisationen nicht selten an aktuellen Zahlen und Daten zum Produkt, zu Marktentwicklungen oder veränderten Kundenbedürfnissen. Je nach Status Quo des Unternehmens kann es aus diesem Grund erforderlich sein, bereits vor Beginn des Product Strategy Sprints mit dem Zusammentragen wesentlicher Kennzahlen zu beginnen.
Um jederzeit auf die Insights zugreifen zu können, muss häufig zuerst ein erster Anstoß für die Implementierung eines iterativen Research- bzw. Strategie-Prozesses erfolgen - so auch im softgarden-Team. Innerhalb dieses Prozesses wird nicht nur definiert, welche Informationen relevant und verwertbar sind oder wie diese eingeholt werden können, sondern auch, wie der Transferschritt, also die Übersetzung von Insights in produktbezogene Entscheidungen bzw. Action Items gelingt.
Konkrete Kenntnisse über Nutzerinnen und Nutzer zu gewinnen, den Markt zu analysieren oder Produktperformancewerte einzuholen, ist kein To-do, das an einem Vormittag erledigt werden kann. Daher bewährt es sich, wenn möglich schon im Voraus mehrere Tage für die Research- und Discovery-Arbeit einzuplanen. Je mehr Fokuszeit Projektteams für die Erarbeitung der Insights aufwenden können, desto konkreter und wertvoller werden die Ergebnisse in der weiteren Strategie- und Produktentwicklung. Eine zeitliche Investition, vor der Unternehmen nicht zurückschrecken sollten. Denn digitale Produkte, die trotz fehlender Nutzerdaten entwickelt werden, bieten keinen echten Mehrwert, sind nicht nachhaltig konkurrenzfähig und beeinträchtigen damit den unternehmerischen Erfolg.
Die konzentrierte und iterative Strategiearbeit ist für viele Organisationen noch immer kein fester Bestandteil des Arbeitsalltages. Damit nicht schon der Beginn der Research- und Discovery-Phase zum Sprung ins kalte und unbekannte Wasser wird, sollten im Vorhinein (vor allem für die Produktteams) die richtigen Bedingungen geschaffen werden.
Zur Aufgabe der Führungsebene bzw. des Managements zählt es in erster Linie, das richtige ‘Strategie-Mindset’ zu schaffen. Wichtig ist dabei, das ‘Warum’ und die Wirkung einer klaren und transparenten Produktstrategie zu vermitteln. Die Strategie erklärt ein übergeordnetes Ziel und gibt den Teams einen Handlungsrahmen und Fokus. Produktentscheidungen können dann z.B. mit entsprechenden Insights begründet und eine Roadmap für die Produktentwicklung abgeleitet werden.
Für diese Arbeit müssen den Teammitgliedern auch die entsprechenden Ressourcen zugestanden werden. Mit einem gesetzten Fokus geht ein Zeitaufwand für strategische Themen einher, der - auch in einem ‘schlanken’ Rahmen - berücksichtigt und eingeräumt werden muss. Vor allem die Research- und Discovery-Phase bzw. das Einholen und Analysieren von Insights ist, wie bereits erwähnt, nicht in kürzester Zeit durchführbar. Darüber hinaus ist dabei auch das Wissen verschiedener Rollen gefragt, da die aktuellen Zahlen und Daten von verschiedenen Abteilungen (z.B. Sales oder Customer Service) bereitgestellt werden müssen. Unternehmen sollten deshalb unbedingt ausreichend Kommunikationsmöglichkeiten und -kanäle für die Produktteams implementieren, um den Austausch sämtlicher Wissensstände, Erfahrungen und Zahlen ohne Einschränkung ermöglichen zu können.
Die Strategiearbeit ist kein starrer Prozess. Die verschiedenen Phasen werden agil und iterativ durchlaufen. Von der Analyse der Märkte über das Einholen von Nutzerfeedbacks bis hin zur Selektion von Opportunities und der Definition sowie Operationalisierung der Produktstrategie: Wer sich gegenüber WettbewerberInnen durchsetzen möchte, muss aktuelle Trends, Technologien und Kundenbedürfnisse berücksichtigen. Dies gelingt nur, wenn ein strukturierter und dennoch schlanker Strategieprozess implementiert wird, in dem es vorgesehen ist, Insights regelmäßig reviewen und Änderungen am Produkt (oder ggf. sogar der Strategie) mithilfe agiler Methoden vornehmen zu können.
Nach einer Nacht Zeit, um die bisherigen Erkenntnisse zu verarbeiten, starteten die Sprint-Teilnehmenden mit fundierten Insights und einem neuen Bewusstsein für das Produkt in den zweiten Tag des PSS. Ihre erste Aufgabe war eine kreative: die Ideation. Hier galt es, aus den gesammelten Ergebnissen der SWOT-Analyse Opportunities für die weitere Produktentwicklung zu identifizieren. Die YoDis setzen in dieser Phase unter anderem auf den Opportunity Solution Tree (OST) als Werkzeug, das die Projektteams dabei unterstützt, die verschiedenen Lösungsideen zur Erreichung des geplanten Outcomes zu strukturieren und zu visualisieren.
Das Ziel dieser Aufgabe ist es grundsätzlich nicht, alle denkbaren Opportunities auch wirklich umzusetzen, weshalb der nächste Schritt umso entscheidender ist: die Selektion. Methodisch wurde diese durch das gemeinsame Definieren von Zielen, Heatmapping und Solution Development unterstützt.
Wichtig: Der Sprint ist als wiederkehrendes Element zu verstehen. Mit ihm kann die strategische Grundlagenarbeit entweder neu gestartet oder aber weitergeführt werden, indem neue Anreize geschaffen werden und zwischen den vielen Entwicklungsideen ein klarer Fokus entwickelt wird.
Die eigene Vorarbeit sowie zwei produktive Tage mit den Young Digitals haben softgarden vor allem eines gebracht: wertvolle Insights. Auf die Nutzerinnen und Nutzer, den Markt und aktuelle WettbewerberInnen hat das Team durch die eingeholten Insights und die Discovery-Arbeit einen ganz neuen Blick erhalten – nicht nur umfangreich und tiefgreifend, sondern auch verwertbar für die weitere Produktentwicklung. Mit nutzbaren Ergebnissen, die im Anschluss an den Product Strategy Sprint in eine Roadmap transferiert wurden und damit den Weg in die Strategieoperationalisierung ebneten.
Der Product Strategy Sprint hilft dabei, den ‘schlanken’ Einstieg in die strategische Orientierungsarbeit zu finden und eine digitale Produktstrategie zu entwickeln. Damit wird neben einem übergeordneten Fokus auch ein Handlungsrahmen klar, in dem sich projektverantwortliche Rollen und Teams bewegen können, um innovative Digitalprodukte zu entwickeln. Während des PSS werden fundierte Insights gesammelt und analysiert, Ideen selektiert und realistische Maßnahmen zur Umsetzung der Produktstrategie bestimmt. Dass dieses Vorhaben in der Praxis zum gewünschten Erfolg führen kann, zeigt unsere Zusammenarbeit mit softgarden.
