Digitalisierung braucht Struktur

Das Institut für Wissen in der Wirtschaft (IWW Institut) hatte früh erkannt, dass die Digitalisierung auch vor dem Verlagsgeschäft keinen Halt macht. Schnell setzte es darauf, analoge Inhalte eins zu eins in der digitalen Welt auszuspielen. Das bedeutet: Redaktionell produzierter Content wurde den NutzerInnen online zur Verfügung gestellt. Diese Variante führte aber kaum zu nachhaltigen Erfolgen. Im Gegenteil: Die bisherigen Digitalisierungsmaßnahmen griffen zu kurz und trafen gleichzeitig auf eine Überalterung der Usergruppe.

Auch das Verhalten und vor allem die Bedürfnisse der RezipientInnen hatten sich inzwischen stark verändert. Nicht zuletzt trägt die Gewöhnung an neue digitale Angebote, wie etwa digitale Reader und Apps, hierzu bei. Das Informationskonsum- bzw. Leseverhalten der NutzerInnen bedarf inzwischen einer höheren Effizienz, welche etwa durch präzisere Suchmöglichkeiten und Optionen zum Markieren, Teilen und Katalogisieren von Inhalten sowie Kollaborationsfunktionen geschaffen wird. Der unvermeidbare Blick auf den zu diesem Zeitpunkt aktuellen Wettbewerb zeigte: Diese Nutzerwünsche zu berücksichtigen, zahlt sich aus.  

Um einem Rückgang von InteressentInnen entgegenzuwirken, war es für das IWW Institut also selbstverständlich, sich schnell anzupassen. Die Frage war jedoch, wie die Organisation ihre verschiedenen Aktivitäten in eine ganzheitliche, auf User fokussierte Strategie überführen kann: Wie sieht ein neues digitales Angebot aus? Und inwiefern lassen sich die eigenen Stärken einbeziehen? 

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, musste das IWW Institut noch eine wichtige Hürde überwinden, denn die Mitarbeitenden hatten sich in den vergangenen Jahren immer stärker auf die redaktionelle Effizienz ausgerichtet. Im Tagesgeschäft blieb somit wenig Zeit für neue Ideen oder gar eine Neuorientierung. Dieses Dilemma ist für Umstrukturierungen von Produkt- oder gar Unternehmensstrategien typisch. Daher galt es zunächst, das Team temporär von diesem Rhythmus zu befreien. Ein klassisches Strategieprojekt bot sich jedoch nicht an, da hiermit neben hohen Kosten auch viel Zeit verbunden ist. Die Lösung: ein Product Strategy Sprint – kurz PSS. 

‍

Was ist ein Product Strategy Sprint?

Ein Product Strategy Sprint (PSS) ist ein schlanker Prozess, der den Einstieg in die strategische Arbeit vereinfacht und auch bei chronischem Zeitmangel mit dem gesamten Produktteam gezielt durchlaufen werden kann, um die digitale Produktstrategie zu entwickeln oder zu überarbeiten.

In zwei bis drei Tagen arbeiten Stakeholder aus verschiedenen Departments (Produkt, Design, Marketing, Entwicklung) eng zusammen und entwickeln über mehrere Sprint-Etappen hinweg eine Strategie, die neben dem Warum auch das Wie und das Was, also die Umsetzung definiert. Für aussagekräftige Ergebnisse sollte der Product Strategy Sprint in regelmäßigen Abständen - bestmöglich quartalsweise - durchgeführt werden.

Ihr benötigt weitere Informationen zum Product Strategy Sprint, seiner Durchführung und den möglichen Ergebnissen? Dann kontaktiert uns gern!

‍

Externe Unterstützung für den Product Strategy Sprint 

Das IWW Institut entschied sich, die eigene Digitalisierungsoffensive mithilfe eines schlanken Formats umzusetzen. Die Wahl fiel auf den Product Strategy Sprint, weil er ermöglicht, neben dem Tagesgeschäft Orientierung für das geplante Vorhaben zu schaffen. Ein großer Vorteil war hier, dass das Team recht wenig Zeit- und Personalressourcen einsetzen musste. Zudem konnten die Mitarbeitenden bereits bestehendes Wissen durch die Methode anwenden.

Für die Umsetzung des Product Strategy Sprints band das IWW Institut externe BeraterInnen ein. Aufgrund ihrer Erfahrungen im Bereich Produktmanagement und der gewünschten agilen Umsetzung fiel die Entscheidung auf die Young Digitals Consulting GmbH. Die Berliner Digitalberatung überzeugte vor allem durch die eigene Philosophie „Zusammen digitalisieren“. Denn neben der Strategie steht für die BeraterInnen vor allem der Mensch und dessen Fähigkeiten im Mittelpunkt. Auch in diesem Projekt wurden alle Mitarbeitenden schnell in den schlanken Strategie-Prozess eingebunden – unabhängig ihres Erfahrungsstandes in Bezug auf das Unternehmen.  

Alle Beteiligten verfolgten dasselbe Ziel: Sie wollten gemeinsam innerhalb einer kurzen Zeitspanne zum angestrebten Ergebnis kommen. Zu diesem zählte unter anderem 

1. Eine klare und gemeinsam auf Analysedaten basierende (digitale) Produktstrategie, die es ermöglicht, die vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten zielgerichtet einzusetzen, sowie
2. Ein aus der Produktstrategie abgeleitetes Framework (OKR, Roadmap o.ä.), das auf die Anforderungen der Organisation ausgerichtet ist und eine messbare Umsetzung ermöglicht.

Dies gelang einerseits durch Klarheit und Orientierung: Mit dem gewonnenen Fokus konnten alle PSS-TeilnehmerInnen die zukünftigen Arbeitsschritte priorisieren. Andererseits schafften die Young Digitals aber auch Motivation: Wo vorher vom Tagesgeschäft eingespannte Mitarbeitende wenig Zeit für neue Ideen fanden, konnten sie nun in wenigen Tagen selbst eine klare Linie erarbeiten. Das schaffte ein positives Gefühl. Gleichzeitig wurden sie darin bestätigt, ExpertInnen auf dem eigenen Gebiet zu werden. 

‍

IWW Institut und PSS: Die Umsetzung

Zeitraum: eine Woche

Beteiligte Abteilungen: UX/UI Design, Research, Product Owner, Redaktion, IT, Marketing

Ziel: Strategie für digitale Produkte und/oder Services

In der Vorbereitungsphase haben die ExpertInnen der einzelnen Abteilungen ihre wichtigsten Erkenntnisse aufbereitet – von der Optimierung der User Experience über die Anpassung des Customer Service und den Vertrieb bis hin zu neuen Technologien. Parallel dazu klärten die Young Digitals in Einzelgesprächen vorab die anstehenden Themen und Aufgaben sowie die Historie vergangener Maßnahmen wie auch bestehende Erwartungen. Zudem erhoben sie den soziokulturellen Kontext. Auf Basis dieses Briefings konnten die externen BeraterInnen der Young Digitals eine Agenda sowie eine Tagesordnung für den zweitägigen Workshop entwerfen.
Neben Planung und Vorbereitung oblag ihnen dabei zusätzlich die Moderation des PSS. Diese umfasste auch die inhaltliche Beteiligung, denn die Aufgabe war es, eine hohe Qualität der strategischen Arbeit sicherzustellen. Jene kann nur gelingen, wenn sich alle Beteiligten offen mit den Ergebnissen auseinandersetzen, eigene Ideen einbringen dürfen und Annahmen zu Produkt(en) und Prozess(en) und kritisch hinterfragen.
‍
Die Nachbereitung der Ergebnisse nahm das IWW Institut schließlich selbst vor. Die Young Digitals unterstützten hier bei der Digitalisierung der Ergebnisse und unterbreiteten Vorschläge für die Gestaltung der unmittelbar nachfolgenden Arbeiten zum Transfer und zur Verankerung der Ergebnisse in das Tagesgeschäft.      

‍

Product Strategy Sprint: Welche Schritte müssen Organisationen gehen?

Um einen Product Strategy Sprint (PSS) durchführen zu können, ist zunächst das Unternehmen selbst gefragt. Es muss in einem ersten Schritt drei aufeinanderfolgende Tage auswählen, an denen sich alle Beteiligten fokussiert zusammensetzen können. Auch zwei Tage sind als Untergrenze für einen erfolgreichen PSS noch denkbar.

Darauf folgt eine Vorbereitungsphase. Während dieser sollten die Stakeholder möglichst viele Einblicke aus ihren Fachbereichen sammeln. Idealerweise analysieren sie für den ersten PSS ihre Abteilung noch einmal ausgiebig, um Wissen zusammenzutragen. Aber auch falls dies nicht gelingt, kann die strategische Planung beginnen. Denn Wissenslücken sind durchaus legitim.     

Der erste Product Strategy Sprint sollte aber nur als Einstieg gesehen werden. Denn er ist nur Teil eines schlanken Strategieprozesses. Um langfristig zum Erfolg zu gelangen, müssen auf ihn weitere PSS folgen.

Einmal eingeführt, sollte sich eine kurze zyklische Abfolge aus gemeinsam generierten Orientierungsimpulsen (den PSS) und darauffolgender validierter Arbeiten im Takt von sechs bis zwölf Monaten einspielen. Eine wichtige Voraussetzung hierfür sind klare Verantwortlichkeiten. Auch Zeit und Kosten, unter anderem für externe Dienstleister, sind hier einzuplanen.

Hinweis: Dabei ist der PSS nicht als losgelöst zu verstehen. Viel eher braucht es eine klare Unternehmensstrategie mit übergeordneten Zielen, auf die er einzahlen kann. An dieser Stelle ist das Management gefragt. Es sollte eine klare Linie vorgeben, auf der die strategische Kopplung des PSS erfolgen kann. Existiert keine übergeordnete Strategie, sollte das Produktmanagement selbst tätig werden: Auf entsprechenden Annahmen kann es eine eigene Strategie erarbeiten. Diese wird dann wiederum der Führungsebene zur Zustimmung vorgelegt. 

‍

Wie geht es weiter?

Damit ist die Strategie für die Digitalisierungsoffensive aber noch nicht abgeschlossen. Denn ein Product Strategy Sprint ist lediglich als eine Phase von vielen zu sehen. Um zum Ziel zu gelangen und sich selbst ständig weiterzuentwickeln, benötigt es in regelmäßigen Abständen weitere Strategy Sprints. Dieses Vorgehen beschreibt man auch als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act). Denn nur auf diese Weise lässt sich eine kontinuierliche Verbesserung der Ausgangslage einstellen. Weitere PSS könnten die folgenden Themen behandeln: Design und Planung von Experimenten, Umsetzung, Messung, Konklusion oder neue Unternehmens-Insights.

‍

Vorteile auf einen Blick 

Das IWW Institut hat zusammen mit den Young Digitals ihren ersten Product Strategy Sprint erfolgreich durchgeführt. Dabei wurde durch das intensive Format der gewünschte Erfolg erzielt: Das Unternehmen hat mehr Klarheit und Orientierung für die Umsetzung digitaler Angebote gewonnen. 

Darüber hinaus entstand aber auch ein neues Bewusstsein für die eigenen Stärken und Schwächen. Dieses Wissen führte aufseiten der Produktorganisation zu etwas noch viel Entscheidenderem: Die Identifizierung eines erreichbaren strategischen Vorteils in Form eines bislang nicht adressierten Nutzerbedarfs, für den man mit einzigartigen vorhandenen redaktionellen Ressourcen und gezielten Digitalisierungsinvestitionen einen kaum erreichbaren Wettbewerbsvorteil erlangen könnte. Hieraus ginge wiederum eine hohe Motivation hervor. Denn ein erreichbares Ziel steigert auch die Eigeninitiative der Mitarbeitenden. 

Der erfolgreiche Ausgang des ersten Product Strategy Sprints hat dazu geführt, dass das IWW Institut in den darauffolgenden Wochen weitere PSS umgesetzt hat. In einzelnen Profit Centern sollten die Fachabteilungen mit diesem Werkzeug strategische Klarheit erzielen. Das Verlagshaus ist somit bereits dabei, den PDCA-Zyklus erfolgreich umzusetzen. 

‍